Met 5 V's klaar voor de toekomst
Mijn ultieme stappenplan voor toekomstonderzoek
Hey daar,
Rond 2007, toen ik Bedrijfskunde studeerde en nog een simpele Nokia had, waren BlackBerry-telefoons met hun QWERTY-toetsenbordjes dé trend.
Zakenmensen konden hun e-mails onderweg beantwoorden en raakten verslaafd aan hun telefoon en de bijbehorende status. Dit leidde tot een treffende bijnaam:
CrackBerry
De opkomst van de BlackBerry was even stormachtig als de val. Het bedrijf achter de telefoon, het Canadese Research in Motion (RIM), reageerde lacherig op de aankondiging van Apple met de iPhone in 2007.
RIM onderschatte de aantrekkingskracht van de touchscreen, apps en appstore. Het bedrijf bleef zich volhardend richten op hun toetsenbordtelefoon en de zakelijke markt.
Ik denk dat RIM met goed toekomstonderzoek de bedreiging van Apple beter had kunnen voorzien en hierop had kunnen anticiperen.1
In deze nieuwsbrief deel ik daarom hoe ik toekomstonderzoek doe aan de hand van mijn 5V-model.
Misschien te laat voor RIM en hun BlackBerry, maar wel nuttig voor jou!
Veel leesplezier,
Peter
PS. Of als je liever kijkt, check dan deze video:
De vijf V’s van toekomstonderzoek
Hoe doe ik toekomstonderzoek? Mijn werk als futurist bestaat vooral uit het geven van lezingen, het begeleiden van workshops en het adviseren van organisaties over innovaties en strategie. Maar hoe loopt zo’n project voor toekomstonderzoek van start tot finish?
In mijn lezingen, workshops en advieswerk gebruik ik het volgende model:
Vooruitkijken: bepalen van wat je gaat onderzoeken;
Verkennen: in kaart brengen van relevante trends en ontwikkelingen;
Verbeelden: maken van scenario's;
Voorbereiden: scenario’s vertalen naar strategie en actie;
Verankeren: periodiek doen van toekomstonderzoeken en verkenningen.
In deze editie vertel ik je meer over de 5V’s.
1. Vooruitkijken
Met Vooruitkijken start ik al mijn opdrachten. Of het nu een lezing, workshop, een les op school, of een adviesklus is.
Dit zijn vragen die ik sowieso stel:
Wat is de tijdshorizon? Is dat 5 jaar, 10 jaar of nog langer?
Hoe breed willen we onderzoek doen? Naar de toekomst van een product, een team, een bedrijf, een gemeente, een industrie of heel Nederland?
Wat nemen we mee? Alleen technologische veranderingen, of ook elementen zoals demografie, economie, concurrenten e.d.2
Wie betrekken we? Het hoger management, een paar collega’s, belangrijke klanten en/of andere stakeholders?
Een ander belangrijk onderwerp dat ik in deze stap bespreek, is wat er gebeurt als het toekomstonderzoek klaar is.
Heeft de organisatie al nagedacht wat ze met de resultaten willen doen? Is er dan ook geld en tijd beschikbaar om de inzichten om te zetten naar strategische plannen, acties of innovaties?
Dit lijkt logisch, maar gebeurt lang niet altijd.
2. Verkennen
Tijdens Verkennen brengen we trends, ontwikkelingen en zwakke signalen in kaart. Dat doen we met behulp van de toekomstdriehoek.
In een eerdere editie van Toekomstbeelden heb ik meer geschreven over deze stap:
3. Verbeelden
In Verbeelden zetten we de inzichten uit de vorige stap van Verkennen om naar scenario’s.
Het doel van de scenario’s is niet om de toekomst te voorspellen, maar om denkbeelden te verruimen, ideeën te krijgen voor innovaties en gesprekken op gang te brengen.
Hier heb ik meer geschreven over deze stap:
4. Voorbereiden
In Voorbereiden vertalen we de inzichten uit de derde stap naar strategische plannen, acties en/of innovaties.
Als je deze stap overslaat, dan loop je het risico dat het toekomstonderzoek blijft bij een leuke creatieve oefening. Terwijl de meerwaarde voor mij echt zit in deze omzetting van de toekomst naar het hier en het nu.
De meest gebruikte methoden in deze stap zijn:
Backcasting
Windtunnel
In beide methoden heb je scenario’s nodig uit de vorige stap van het Verbeelden.
Backcasting
Met backcasting gaan we in gesprek over wat er moet gebeuren om een gewenste toekomst te bereiken.
Een startvraag is bijvoorbeeld:
Stel je voor, het is 2040 en ons gewenste scenario is realiteit geworden. Wat zijn belangrijke gebeurtenissen die hebben geleid tot de gewenste uitkomst?
Een andere variant van deze startvraag is: het is 2040 en een van de ongewenste scenario’s is uitgekomen. Wat zijn belangrijke keerpunten geweest die hiertoe hebben geleid? Wat zouden we kunnen doen om die momenten tegen te gaan of positief te beïnvloeden?
Windtunnel
Windtunnel is een vertaling van een bekende methode uit industrieel ontwerpen: de windtunneltest. In een afgesloten ruimte blaast wind op vliegtuigen, raceauto’s en zelfs wielrenners om de luchtstromen, de luchtweerstand en aerodynamica te berekenen.3
Hetzelfde kun je doen met de strategie van een bedrijf. Je bekijkt hoe de strategie of een plan scoort in één of meerdere scenario’s.
Een strategie is robuust als het werkt in (bijna) alle scenario’s.
Een strategie is fragiel als het niet werkt in (bijna) alle scenario’s.
Een strategie is een grote gok als het niet werkt in de meerderheid van de scenario’s, maar bijvoorbeeld extreem goed in een specifiek scenario.
Op basis van de inzichten uit de windtunnel kun je dan bepalen om de strategie aan te passen.
5. Verankeren
Toekomstonderzoek is nooit af. Want je kan wel het hele proces doorlopen van Vooruitkijken tot Voorbereiden, maar dan ben je minimaal al weer een paar weken of maanden verder.
De best practice met dit werk is daarom op periodiek het hele proces of delen daarvan te doorlopen.
Je kan bijvoorbeeld ook de trends en ontwikkelingen uit de tweede stap van het Verkennen na een jaar opnieuw bekijken. Zijn daar dingen die opeens sneller gaan of die nu opkomen? Moeten we dan onze scenario’s herijken?
VUCA-tijd
Deze tijd met doorlopende veranderingen wordt ook wel VUCA genoemd: volatiel, onzeker (uncertain), complex en meerduidig (ambiguous). Dat vraagt behoorlijk wat van organisaties en hun leiding.
Zo las ik een interview met John Pettigrew, de CEO van National Grid, de netbeheerder van het Britse stroomnet. Hij verwoordt het mooi:
Verandering en disruptie zijn aan de orde van de dag. Leiders moeten daarom snel kunnen schakelen, hun plannen aanpassen en wendbaar zijn.
Kortom, je moet continu alert en flexibel zijn. Het 5V-model helpt dan om veranderingen te zien, in te schatten en daarop te anticiperen.
Praktijkvoorbeeld
Hoe breng je het 5V-model nu in de praktijk? In het najaar van 2024 deed ik een opdracht voor Kennisnet. Ze helpen scholen met ICT-innovatie en technologie.
De vraag was om de toekomst van neurotechnologie in het onderwijs te onderzoeken. Ik begeleidde de groep in vier workshops door hele toekomstonderzoek.
Op deze pagina heb ik beschreven wat we hebben gedaan en wat het resultaat in elke stap was:
Deep Dive over toekomstonderzoek
Artikelen, boeken, podcasts, video’s, documentaires en meer over dit thema.
1. LEZEN / Collega-toekomstonderzoeker Jeanneke Scholtens schreef het boek De toekomst is fantastisch. Lekker concreet boek met leuke oefeningen om toekomstdenken in de praktijk te brengen.
2. LEZEN / Interessant artikel in de New Yorker waarom denken over de toekomst zo lastig is: ‘Why Are We Tormented by the Future?’
3. DOEN / In mijn werk als toekomstonderzoeker is persoonlijk kennismanagement (PKM) essentieel. Alle relevante informatie over trends, opdrachtgevers en methoden wil ik razendsnel kunnen opslaan en weer terugvinden.
Daarom ga ik naar de PKM Summit op 14 en 15 maart bij Seats2Meet in Utrecht om nieuwe inzichten op te doen, gave tips te leren en de sympathieke community weer te ontmoeten.
4. KIJKEN / De opkomst en val van de BlackBerry-telefoon is leuk verfilmd in BlackBerry (7,3 op IMDb).
Dank 🙏
Bedankt voor het lezen!
Deze nieuwsbrief is gratis, maar niet goedkoop om te maken. Je kunt me daarom op een aantal manieren helpen:
Stuur het door naar iemand die het leuk vindt, huur me in voor een inspirerende interactieve lezing of voor een praktijkgerichte workshop.
Het bedrijf RIM is overigens nooit technisch failliet gegaan. Ze maken geen telefoons meer, maar het bedrijf ontwikkelt tegenwoordig besturingssystemen voor auto’s en is actief in cybersecurity.
Een handig hulpmiddel hiervoor zijn modellen zoals DESTEP (demografisch, economisch, sociaal-cultureel, technologisch, ecologisch en politiek-juridisch) en de Vijfkrachten van Porter (toetreders, leveranciers, klanten, substituten en onderlinge concurrentie).